在这个多事的12月，孟晚舟和华为多次上了热搜，一个值得思考的状况是，一个企业的动态能牵动亿万网民的心，大多数人还不是以“吃瓜群众”的心态围观，而是真的关心这家企业和这位领导人。那么，“人心”，或许正是这家伟大企业的核心的资产。
如果一家企业以自身的服务和产品为出发点，能做到“收获人心”的地步，那它不是已经成功就是在成功的路上。
一、得“客户心”：别人逃离，你却要“逆行”
近日，孟晚舟在12月19日保释期间的一篇日记上了热搜，这背后有一个温暖的故事。
一位日本友人在“加拿大事件”之后，写了一封书信给孟晚舟，表达了对孟遭遇的声援，而之所以会这样做，完全是因为华为公司在2011年日本地震时期的所作所为。
许多人都说华为赢在“狼性文化”，当然没错，如果说这是华为文化中的“硬”实力，那么“软实力”就是真正把客户放在第一位的价值观。
日本友人信中写道：
“2011年东日本大地震时，其他公司都在撤退、逃离，只有华为，在危险还没有排除的情况下，毅然进入灾区，抓紧抢修被地震损坏的通信设施。对华为这样一个能在那样困难的情况下为我们伸出援手的公司，无论有什么理由，这种不采取任何措施就直接动用国家力量单方面进行排除的做法，是背离做人常理的，让人感到非常悲哀、难受。”
其实这段故事，孟晚舟曾经在清华大学的一次演讲中提及过：
“2011年，日本9级地震，引发福岛核泄露。当别的电信设备供应商撤离日本时，华为选择了留下来，地震后，我从香港飞到日本，整个航班连我在内只有两个人。在代表处开会，余震刚来时，大家脸色刹变，到后面就习以为常了。与此同时，华为的工程师穿着防护服，走向福岛，抢修通信设备。勇敢并不是不害怕，而是心中有信念。”
这次日记之所以会曝光，也算是孟晚舟对这位日本友人的回复。在日记中，孟晚舟是这么说的：
“日本地震，是财经组织第一次接触危机预案的设计及实施，虽然，在那次日本地震的灾后重建工作中，我们的不少环节在协作上存在这样或那样的障碍，但帮我们积累了非常宝贵的经验。几年之后的尼泊尔地震，我们的危机预案完全能够及时和充分地支撑着灾后严建工作，也得到了尼泊尔客户的高度赞扬。
这次经历，我很少提起，也没什么可自豪的，只是我的份内工作而己……八年之后，这份回报以一个普通日本人的来信展现在我面前，让我的心里充满了无比的自豪与宽慰。”
客户第一在许多企业只是口号，在华为是落到实处、敢于拼命的价值观。
据说，2011年地震，孟晚舟从美国飞往日本的飞机上只有两个人，另一位日本乘客还问孟晚舟是不是坐错了航班，而机组人员也反复核实。
到了日本，参与救灾、排除各种障碍、积累经验，以日常心态去面对灾难和工作，没有渲染、没有夸张，在孟晚舟的日记里，一切都是记录，是“应该”和“日常”。
日本友人心里的“雪中送炭”，孟晚舟却只觉得是“份内工作”。这就是华为的价值观。任正非说“为客户服务是华为存在的唯一理由。”华为的“管理大纲”《华为基本法》规定，华为的成功就是长期关注客户利益，客户永远是华为之魂，以客户为中心，华为之魂就永在。
所谓的狼性文化，不过就是这样的“日常”累计出的卓越，在别的公司逃离的时候，在其他人不愿再担负责任的时候，华为选择面对和承担，把客户利益放在第一位，踏踏实实、勤勤恳恳去做。
许多成功并没有什么大道理可讲，诚意放在哪，哪里自然有结果。当所有人都逃离的时候，华为选择“逆行”，这是一个企业的担当。收获客户的心，也就收获的市场的心。
二、得员工心：关键时刻，领导站我这边
和收获客户的心一样重要的，是收获员工的心。如何收获员工的心，用钱、用权、用尊重，或者是任何一种可以激励员工的因素。其实没有统一答案，但是下面这位领导的做法，一定是其中一种。
曾任中国华润总公司董事长兼总经理、中粮集团董事长，现任中化集团董事长、党组书记的宁高宁，就是一个“得人心”的领导。
北大的黄铁鹰教授曾经是宁高宁的下属，早在二十多年前，宁高宁还在华润集团任职，在一次火药味颇重的收购谈判中，一位官员和宁高宁说，想继续谈判，就必须撤掉黄铁鹰。
明眼人一看，这位官员就是“手伸的太长”，但对方是影响收购谈判走向的关键人物，属于得罪不起的角色。面对这种情况，有些管理者就会选择牺牲下属，打着“以大局为重”的名义让下属委曲求全。但，宁高宁不会这么做。
黄铁鹰说，一向礼让谦和的宁高宁当时就拍了桌子，说，“我们的合作前提和原则都是平等，你没有权利让我撤掉黄铁鹰，就像我没有权力让你们市长撤掉你一样。”这样做的结果不言而喻，谈判破裂。
这次收购对于当时的华润来说非常重要，可“谈崩了”又是摆在眼前的事实，身为大领导的宁高宁着急了，他把自己关在酒店一整天，等到傍晚，服务员以为出事了强行把门打开，结果发现宁高宁正在给市委写上诉材料。
黄铁鹰说，“给这样的上级做事，自然豪气。”
理查德·L·达夫特在《领导学》一书中，将领导的权力分为5种类型：
1合法权利，基于领导者拥有的正式职位或头衔的权利，人们接受领导者发出命令或指导行动的权力；
2奖赏权力，基于领导者给予或撤销奖赏的能力，人们为了获得想要的奖赏而服从；
3强制权力，基于领导者惩罚或建议惩罚的能力，人们服从命令从而免受惩罚。
这三种称之为“硬权力”，也就是“法定权利”，核心是职位本身赋予管理者的权利。
4专家权利，基于领导者的专业知识或技能产生的权利。下属由于领导者的专业知识，信任并尊重他的决定；
5参照权利，基于领导者的个人品质而产生的权利，也叫“魅力”（权利），人们钦佩并尊重、愿意追随这样的领导，采纳他的观点，被其魅力折服。
这两种权利被称为“软权利”。
如果一个管理者仅仅凭借“硬权利”作管理，很难做到真正意义上的“得人心”，因为来自岗位的权力在管理的影响力上，是相当弱的。“硬权利”（法定权力）对组织成员的影响，并不是来自于这个管理者本人，而是来自于管理者背后更强大的组织力量。
在上面这个故事里，宁高宁在下属黄铁鹰心中，不仅仅是拥有“合法权利、奖赏权利、强制权利”的领导，他身上更有“参照权利”这种影响力，属于遇事有担当的领导。
这个故事清华大学宁向东教授在管理课上讲的，宁教授提醒管理者，在走上领导岗位之后，需要准确地判断自己的权力来源，并且学会选择合适的方式来建立起超越岗位的影响力。
事实上，并不是所有管理者都有这样的认识，“很多管理者上台之后，他更多地是要实现个人性的权力动机，注重那种‘大权在握’的感觉，这样他们就很容易落入个人权力感给自己造成的迷局：
把岗位伴随的权力放在中心，去判断自己和周边事物的关系，所做的一切也只注重维系这种岗位权力，出现一种‘自恋情结。
何为“自恋”，其实质是“达克效应（D-K effect）”——能力欠缺的人，在自己欠考虑的决定的上，得出错误结论，但是无法正确认识到自身的不足，辨别错误行为。
这些能力欠缺者们沉浸在自我营造的虚幻的优势之中，常常高估自己的能力水平，却无法客观评价他人的能力。
只有“岗位权利”而没有“专家权利”和“参照权利”的管理者，常常对自己的领导力来源产生错误理解，说白了就是一种认知偏差：
自以为是、自视甚高，他们眼中自己的光辉形象，并不是大家眼中他的形象，这种自恋就是一种假象，在这种假象里，他可以获得安全和满足，而真正有魅力的领导人并不会有这种良好的自我感觉，因为这种感觉不能“收获人心”，无法收获人心，也就意味着，你对下属的管理，并没有增加企业的核心资产。
真正的领导者少有“自恋情节”，在工作中更注重公平，不会把聚光灯始终照在自己身上，判断事情的标准也绝对不是个人喜好或者意愿。
所谓“超越岗位的影响力”其实就是“收获人心”的领导力。就像宁高宁，敢于担当当然是一种魅力，更是一种强有力的领导权利。但话说回来，领导力并不是这些领导者的目的，以高超的领导力凝聚人心，以凝聚的人心来发展壮大企业，才是关键。
很多时候，我们喜欢用企业文化对一个企业的成败下定论，因为文化意味着企业基因、核心价值观，而那些几经风雨还屹立不倒的企业，往往使“得人心”的，他们得员工的心和客户的心，经得起时间的考验、岁月的打磨。
得人心者，得市场，得人心者，得发展。
参考文献
1.《一个普通日本市民给孟晩舟及华为全体员工的来信》@华夏基石e洞察
2.《宁向东的清华管理学课》@得到APP